數(shù)字化科技浪潮席卷之下，焦慮感蔓延到各個(gè)行業(yè)，咨詢(xún)行業(yè)也不例外，是時(shí)候正視這些問(wèn)題了。
焦慮的咨詢(xún)公司
1、咨詢(xún)價(jià)格越來(lái)越低
一個(gè)咨詢(xún)項(xiàng)目收多少咨詢(xún)費(fèi)呢？曾經(jīng)聽(tīng)某個(gè)大佬講，1998年左右，他接項(xiàng)目的話，低于200萬(wàn)是不做的，但現(xiàn)在有的咨詢(xún)公司低于十萬(wàn)的都做。
據(jù)業(yè)內(nèi)人士反應(yīng)：”就連一向高傲的MBB現(xiàn)在也不得不開(kāi)始打折了。像RB這樣的打折專(zhuān)業(yè)戶(hù)就更不用說(shuō)了，折上折，還送人頭。以前一周50，60萬(wàn)，現(xiàn)在能賣(mài)到30萬(wàn)左右就已經(jīng)是高凈值客戶(hù)了（金主爸爸）。而且整個(gè)市場(chǎng)變成了一個(gè)惡性?xún)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的格局，沒(méi)有最低，只有更低。客戶(hù)現(xiàn)在也越來(lái)越精明，上來(lái)就先砍掉你30%，然后慢慢的討價(jià)還價(jià)，最后砍掉50%，跟小商品市場(chǎng)似的。“
整體上看傳統(tǒng)咨詢(xún)的價(jià)格在逐漸降低，咨詢(xún)費(fèi)降低后，顧問(wèn)的收入也是無(wú)法保證的，顧問(wèn)的收入無(wú)法保證，自然就無(wú)法保證項(xiàng)目的質(zhì)量，項(xiàng)目質(zhì)量保證不了，項(xiàng)目?jī)r(jià)格就逐漸降低…形成惡性循環(huán)。
2、從導(dǎo)師到幫手
按照克里斯坦森提供的數(shù)據(jù)：經(jīng)典戰(zhàn)略咨詢(xún)業(yè)務(wù)在咨詢(xún)公司營(yíng)收中的份額從30年前的60%-70%下降到今天的20%，而職能性咨詢(xún)、技術(shù)類(lèi)咨詢(xún)、委托/外包類(lèi)咨詢(xún)的比例則在逐步上升。這似乎表明，咨詢(xún)業(yè)已經(jīng)不再扮演導(dǎo)師與拯救者的傳奇角色，而是越來(lái)越多地被看作一個(gè)外腦、幫手。在這一背景下，客戶(hù)對(duì)于咨詢(xún)公司所能夠交付的價(jià)值將會(huì)有更為理性、客觀的預(yù)期與評(píng)估；相應(yīng)地，咨詢(xún)公司的服務(wù)收費(fèi)也難以長(zhǎng)期維持在高位。
而且，項(xiàng)目由人天定價(jià)模式轉(zhuǎn)向固定金額合同/基于價(jià)值定價(jià)，客戶(hù)已經(jīng)開(kāi)始重新評(píng)估咨詢(xún)服務(wù)的價(jià)值，而其評(píng)估的出發(fā)點(diǎn)乃是作為結(jié)果的價(jià)值提升，而非作為過(guò)程的時(shí)間投入。
3、喪失對(duì)知識(shí)的控制
一位咨詢(xún)從業(yè)人員說(shuō)道：在很多人眼里，咨詢(xún)公司很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)一直在做的不過(guò)是在販賣(mài)知識(shí)/理論落差：在信息流動(dòng)受阻的時(shí)代，咨詢(xún)顧問(wèn)們通過(guò)為行業(yè)內(nèi)不同客戶(hù)提供咨詢(xún)服務(wù)，逐步成為唯一掌握行業(yè)內(nèi)多個(gè)企業(yè)信息、數(shù)據(jù)、實(shí)踐的組織---這些它人無(wú)法獲取的信息與知識(shí)，就成為了咨詢(xún)公司不斷贏取新單的有利資本。然而，在這個(gè)愈加開(kāi)放數(shù)據(jù)/知識(shí)的時(shí)代，咨詢(xún)公司已經(jīng)被從知識(shí)壟斷的寶座上拽了下來(lái)---各種數(shù)據(jù)調(diào)研公司、商業(yè)資訊媒體、乃至知識(shí)工作者個(gè)體都參與到知識(shí)與信息的生產(chǎn)、消費(fèi)之中，并促成了被稱(chēng)作“知識(shí)民主時(shí)代”的到來(lái)。在這樣一個(gè)時(shí)代，掌握信息本身的重要性已經(jīng)大大降低了。
4、咨詢(xún)職業(yè)吸引力下降
”咨詢(xún)行業(yè)被外界一致認(rèn)為是高薪行業(yè)。不僅起薪高，而且增速快。這個(gè)論調(diào)放在5年前是完全成立的。但是站在今天的角度，只能說(shuō)，冷暖自知了。咨詢(xún)行業(yè)的整體薪水增速是在放緩的。尤其是受到了很多獨(dú)角獸企業(yè)的沖擊，咨詢(xún)的工資已經(jīng)明顯缺乏吸引力了。所以人才流失的速度是前幾年的好幾倍。招人也越來(lái)越困難，以前朝南坐，現(xiàn)在也不得不放低姿態(tài)了。“
還記得《我的前半生》里面的賀涵嗎？在上海這樣的一線城市，年入百萬(wàn)、住幾千萬(wàn)的別墅、穿名牌…養(yǎng)小三（說(shuō)的好像真的有一樣）….但現(xiàn)實(shí)中這樣的生活在咨詢(xún)行業(yè)，也許以前有，但現(xiàn)在絕對(duì)是鳳毛麟角的。甚至有的咨詢(xún)公司顧問(wèn)的基本工資只有1500元…你就別指望他們可以吸引到一流人才了。
跳槽從一線名企高管，滑落到企業(yè)中層。顧問(wèn)跳槽去大企業(yè)做高管，這種情況還是有的，但越來(lái)越難，很多顧問(wèn)只能去中層做個(gè)小職員。例如審計(jì)的去券商做個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，戰(zhàn)略咨詢(xún)的去企業(yè)做戰(zhàn)略經(jīng)理之類(lèi)的，很難進(jìn)入核心圈層。
造成這一切的原因
1、知識(shí)的民主化
百度文庫(kù)、choice金融終端、wind、bloomberg等數(shù)據(jù)工具的普及、以及咨詢(xún)顧問(wèn)的流動(dòng)、以及MBA教育的普及，使管理知識(shí)越來(lái)越民主化，導(dǎo)致咨詢(xún)公司在甲方面前，再也沒(méi)有居高臨下的知識(shí)落差。這導(dǎo)致的結(jié)果就是很多咨詢(xún)項(xiàng)目靠的是咨詢(xún)顧問(wèn)的個(gè)人能力，平臺(tái)提供的支持作用大大降低。傳統(tǒng)咨詢(xún)模式，再也難以為繼。
2、內(nèi)部咨詢(xún)力量的崛起
據(jù)一位從事內(nèi)部咨詢(xún)的人士反應(yīng)：咨詢(xún)公司的人員流動(dòng)率是非常高的（據(jù)說(shuō)一些頂級(jí)咨詢(xún)公司可以達(dá)到20%左右），其中很大比例的人員都流向了甲方客戶(hù)。這些原先的顧問(wèn)，加上原先客戶(hù)內(nèi)部具備商業(yè)常識(shí)與技能的員工，足以組建起一股強(qiáng)大的內(nèi)部咨詢(xún)力量。
而對(duì)于客戶(hù)而言，雖然由于種種原因，內(nèi)部組建的咨詢(xún)部門(mén)/團(tuán)隊(duì)不能完全替代外部咨詢(xún)公司，但是僅就一般咨詢(xún)需求而言完全可以被滿(mǎn)足；
與此同時(shí)，開(kāi)展項(xiàng)目的成本預(yù)算大幅降低，并且可以避免了知識(shí)的外流。我個(gè)人曾經(jīng)在微軟內(nèi)部從事過(guò)類(lèi)似的工作，當(dāng)時(shí)所在的團(tuán)隊(duì)幾乎是以近似咨詢(xún)公司的方式在運(yùn)作一個(gè)內(nèi)部研究與規(guī)劃項(xiàng)目。彼時(shí)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)既可在內(nèi)部調(diào)用大量?jī)?nèi)部資源（龐大的數(shù)據(jù)資源、資深的項(xiàng)目經(jīng)理、頂尖的技術(shù)人員、有趣的設(shè)計(jì)師、業(yè)務(wù)集團(tuán)的管理層、生態(tài)圈中的合作伙伴……），同時(shí)又有預(yù)算購(gòu)買(mǎi)外部數(shù)據(jù)與調(diào)研公司的服務(wù)。
僅僅用了數(shù)月時(shí)間，我們確實(shí)完成了一個(gè)極為復(fù)雜卻又頗具成效的內(nèi)部咨詢(xún)項(xiàng)目，并在內(nèi)部產(chǎn)生了較大的影響。這段經(jīng)歷讓我對(duì)于內(nèi)部咨詢(xún)的優(yōu)勢(shì)有非常直觀的體會(huì)：我相信，只要有準(zhǔn)確的定位與授權(quán)，那么內(nèi)部咨詢(xún)團(tuán)隊(duì)完全可以承擔(dān)過(guò)往由外部咨詢(xún)公司完成的大部分工作。
3、軍閥模式的組織結(jié)構(gòu)
專(zhuān)業(yè)服務(wù)組織從其誕生開(kāi)始就是以“合伙制”形式出現(xiàn)（順便提下，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)企業(yè)界說(shuō)的“合伙人制度”，大多數(shù)情況下都是指股權(quán)和分紅激勵(lì)模式，和合伙制的合伙人是兩回事）。法律上，合作制這種組織形態(tài)的本質(zhì)是“人合”，即組織成員之間的信任和合作關(guān)系，所有合伙人對(duì)公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的債務(wù)承擔(dān)無(wú)限連帶責(zé)任，一損俱損、一榮俱榮。只有理念相同、互相信任的合伙人，方能走到一起，這從機(jī)制上確保了組織的凝聚力和使命感；同時(shí)，這種制度也限制了合伙制公司不能像股份公司或有限責(zé)任公司那樣，能大量吸收新成員來(lái)擴(kuò)張規(guī)模。
但是國(guó)內(nèi)的咨詢(xún)合伙人，既無(wú)股權(quán)，又無(wú)分紅權(quán)，更多地是一種名義上的稱(chēng)呼，本質(zhì)上是事業(yè)部leader。但是合伙人的權(quán)限又很大，可以決定事業(yè)部人員的去留，財(cái)務(wù)資金的使用。時(shí)間一久，將與兵熟悉，兵為將有，將為兵主，事業(yè)部員工慢慢只懂得效忠于事業(yè)部合伙人，心中無(wú)公司概念，所以我們看到，很多團(tuán)隊(duì)都是整建制的跳槽。從咨詢(xún)行業(yè)誕生的那一天起，這種事就屢見(jiàn)不鮮：貝恩出走BCG，艾意凱出走貝恩；科爾尼脫胎麥肯錫...現(xiàn)在咨詢(xún)公司分裂的新聞仍然不絕于耳。
這導(dǎo)致的后果是：咨詢(xún)公司往往成為小舢板搭成的航空母艦，看似強(qiáng)大，其實(shí)大而不強(qiáng)，在知識(shí)的沉淀，方法論的創(chuàng)新和升級(jí)，以及人員的發(fā)展，甚至行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等等方面，都走向了惡性循環(huán)。
4、產(chǎn)品老化、創(chuàng)新不足
傳統(tǒng)的咨詢(xún)?nèi)祝簯?zhàn)略-組織-人力，十幾年之前的咨詢(xún)模型和框架，到現(xiàn)在變化不大，仍然在沿用之前的套路，咨詢(xún)產(chǎn)品嚴(yán)重老化。本質(zhì)上是越來(lái)越多的顧問(wèn)的知識(shí)嚴(yán)重老化，已經(jīng)嚴(yán)重跟不上時(shí)代的發(fā)展。
咨詢(xún)產(chǎn)品同質(zhì)化之后，同行陷入殺價(jià)競(jìng)爭(zhēng)模式，價(jià)格成為很多咨詢(xún)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而且甲方招標(biāo)的過(guò)程中，把價(jià)格作為一個(gè)重要的考核維度，也進(jìn)一步加劇了乙方咨詢(xún)公司的價(jià)格戰(zhàn)激烈程度
5、科技的沖擊
一方面，客戶(hù)已經(jīng)越來(lái)越強(qiáng)調(diào)務(wù)實(shí)，期望能夠通過(guò)管理信息系統(tǒng)固化各種制度、流程與實(shí)踐，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)范圍內(nèi)的信息治理；另一方面，客戶(hù)也越來(lái)越追趕潮流，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、社交化、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)手段趨之若鶩，并且迫切期望咨詢(xún)公司能夠就此提供幫助。
而傳統(tǒng)的咨詢(xún)公司在這方面顯然缺乏足夠的資源與能力，所以那些具備技術(shù)資源與能力的咨詢(xún)公司將憑借這一高利潤(rùn)市場(chǎng)切入競(jìng)爭(zhēng)，并逐步向其它領(lǐng)域擴(kuò)展。這一類(lèi)型的咨詢(xún)公司現(xiàn)在包括IBM、埃森哲等，而在未來(lái)，誰(shuí)能保證微軟、惠普、戴爾、亞馬遜、騰訊這類(lèi)技術(shù)公司不會(huì)執(zhí)鞭策馬沖殺進(jìn)來(lái)呢？
咨詢(xún)公司的出路
1、 產(chǎn)品創(chuàng)新
大數(shù)據(jù)、人工智能、軟硬件的結(jié)合
咨詢(xún)產(chǎn)品的數(shù)據(jù)化和IT化，是咨詢(xún)公司生存和發(fā)展的真正出路。單純的依靠咨詢(xún)模型和知識(shí)競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)不再可行。我們看到麥肯錫等傳統(tǒng)的咨詢(xún)公司正在逐漸進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，而且埃森哲、IBM等IT巨頭在數(shù)字化時(shí)代更加強(qiáng)化了自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是沒(méi)有能力進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的咨詢(xún)公司，將逐漸被淘汰，就像進(jìn)入熱兵器時(shí)代，蒙古騎兵被淘汰一樣。科技化的趨勢(shì)，也是我們認(rèn)為的最終出路。
咨詢(xún)公司不僅要懂企業(yè)管理，還要懂人工智能、量子計(jì)算、區(qū)塊鏈、云計(jì)算等新興科技的研發(fā)與落地。這對(duì)于目前的很多傳統(tǒng)咨詢(xún)公司來(lái)說(shuō)，又是一大挑戰(zhàn)。
如何結(jié)合數(shù)字化的滲透，發(fā)展出新的咨詢(xún)方法論，則是另外一大挑戰(zhàn)，這里先不展開(kāi)。
2、平臺(tái)化
很多咨詢(xún)公司，知道憑一己之力很難快速做大，就一直想把自己變成一個(gè)平臺(tái)型公司，于是它有心打造以下平臺(tái)資源：
1、品牌：通過(guò)出書(shū)、出季刊、開(kāi)大會(huì)來(lái)搞
2、客戶(hù)商機(jī)線索：通過(guò)網(wǎng)站或大會(huì)活動(dòng)來(lái)的客戶(hù)商機(jī)，在平臺(tái)上匯集
3、知識(shí)庫(kù)、案例庫(kù)：用于幫助合伙人做解決方案、講成功案例
4、業(yè)務(wù)專(zhuān)家?guī)欤河糜趲椭匣锶巳プ鼋鉀Q方案、方案評(píng)審指導(dǎo)、打單講標(biāo)
5、顧問(wèn)人才庫(kù)：商學(xué)院，收費(fèi)培訓(xùn)有志想成為咨詢(xún)顧問(wèn)的人，用于幫助合伙人組建團(tuán)隊(duì)。當(dāng)然平臺(tái)商學(xué)院還有目的是為了培訓(xùn)認(rèn)證企業(yè)內(nèi)部導(dǎo)師（內(nèi)部線人）讓企業(yè)內(nèi)部人做功而非AMT一直在外部推啊推，另外還有目的是為了給潛在客戶(hù)高管洗腦做引導(dǎo)能夠做交易轉(zhuǎn)化成單
6、項(xiàng)目管理人才庫(kù)：平臺(tái)需要總控項(xiàng)目，所以一個(gè)項(xiàng)目有一個(gè)PMO辦公室，有主項(xiàng)目經(jīng)理，由AMT出，由AMT來(lái)整合方案、來(lái)整體對(duì)接客戶(hù)、來(lái)整體推進(jìn)，使用AMT項(xiàng)目管理平臺(tái)進(jìn)行項(xiàng)目信息透明化、項(xiàng)目資料共享、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)審核。
7、資質(zhì)庫(kù)：有各種資質(zhì)，可以幫助合伙人拿著去投標(biāo)
8、財(cái)務(wù)處理：走賬、發(fā)票處理、稅務(wù)處理、項(xiàng)目保證金管理
9、法務(wù)合同審核處理：防止你出現(xiàn)合同法律風(fēng)險(xiǎn)，牽扯波及到平臺(tái)
10、IT平臺(tái)：銷(xiāo)售管理平臺(tái)、流程管理平臺(tái)、項(xiàng)目管理平臺(tái)、知識(shí)管理平臺(tái)、財(cái)務(wù)管理平臺(tái)、合同管理平臺(tái)
對(duì)于這種模式的優(yōu)劣成敗，今天先不做過(guò)多點(diǎn)評(píng)，讀者可以留言討論。
3、模式創(chuàng)新
綜合了咨詢(xún)行業(yè)的情況，我們梳理了六大商業(yè)模式，供大家參考：
咨詢(xún)行業(yè)局限于自己的體量，會(huì)逐漸成為依附于某個(gè)主力業(yè)務(wù)的板塊。在這樣的情況下，進(jìn)行咨詢(xún)+模式的創(chuàng)新，也許是一種出路，比如盛初，專(zhuān)注于白酒營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)，從咨詢(xún)延伸到白酒供應(yīng)鏈實(shí)體、白酒金融，最后通過(guò)實(shí)業(yè)反哺咨詢(xún)，贏得了業(yè)內(nèi)的普遍認(rèn)同。
限于管理咨詢(xún)本身體量較小的特征，往往在某個(gè)集團(tuán)內(nèi)部會(huì)成為依附于某個(gè)主力業(yè)務(wù)的附屬業(yè)務(wù)。這種邏輯演化之后，會(huì)逐漸形成“咨詢(xún)+的模式”，咨詢(xún)和其他業(yè)務(wù)之間形成某種協(xié)同關(guān)系，這就是咨詢(xún)公司進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的切入點(diǎn)之一。
